中石化中国式管理扎根哈萨克斯坦dd-【新闻】

中石化：“中国式管理”扎根哈萨克斯坦

国勘哈萨克斯坦公司用中国的石油文化凝聚外籍员工，将中国石化的管理模式移植到哈萨克斯坦，摸索出了一条“以我为主”的国际化经营之路。

国勘哈萨克斯坦公司作为中国石化上游在海外经营的第一个项目，从2004年8月收购原美国FIOC公司起开始艰难前行。公司管理层认识到，哈萨克斯坦是前社会主义国家，历史文化背景与中国有不少相似之处，于是他们用中国的石油文化凝聚外籍员工，将中国石化的经营管理模式移植到哈萨克斯坦。这些探索取得良好成效：油气勘探获得重大突破，储量规模大幅提升，原油生产年年超额完成任务，累计为哈萨克斯坦上缴税收2.4亿美元。

2012年，哈萨克斯坦公司生产权益油172万吨。目前，该公司正在抓紧建设中国石化在海外自主勘探、自主发现、自主建设的第一个50万吨级产能规模的油田，力争2013年投产。

当记者问哈籍员工是否适应中方的管理时，他们不约而同地表示：很适应公司的管理方式，在公司工作感到很愉快，对公司的发展充满信心！

见证“中国速度”和“中国实力”

从美国人手中接手的那一天起，哈萨克斯坦公司就面临着极大的压力：SZK老油田产量逐年下降，效益变差；S区块发现的几个盐上油田储量规模小，经济效益不高；S区块80%的勘探面积2007年要退还政府。该公司前总地质师哈国人巴扎尔认为这些区块没有勘探潜力和开发价值，便离开了公司。

SZK油田是一个小型的浅层盐上稠油油藏，到2004年8月交割时可采储量采出程度已达50%。中方接管后，按照“稳油控水、分类治之”的思路，研究剩余油分布规律，采取一系列措施，使油田开发取得“20万吨稳产3年”的好成绩，采收率从26.2%提高到36.33%，增加可采储量50.62万吨。多次受到哈国当地政府表彰，并两次受到国际机构的嘉奖。

该公司组织中方勘探人员奋力攻关，首先在M区块获得勘探发现，并于2007年底顺利投产。仅用一年多的时间便完成了5万吨产能建设工作，让哈方员工亲身体会和见识了什么是“中国速度”和中国石化“企业精神”。这是中国石化在海外第一个自己探明、自己建设投产的油田。

中国地质专家通过对滨里海盆地油气分布规律、油气成藏控制因素，以及勘探失利原因的对比分析，在S区块提出了三叠系勘探的新思路，创造性地提出三叠系“盐檐构造”理论，从而2008年在S区块、F区块分别实现了勘探大突破，获得了两个重大发现，在哈国石油界引起不小的轰动。回忆起这一幕，负责勘探的副总经理杨怀义至今仍然兴奋不已。

2009年以后，哈萨克斯坦公司加快了勘探节奏，滚动勘探不断取得新的发现，储量规模大幅增加。于是他们在2011年重新申请要回了S区块中已退还的近万平方公里的勘探面积。而在这里，从2011年10月第一口探井开钻到2012年短短的1年时间，就获得4个新的油气发现，新增地质储量1500万吨。

目前，该公司已在S区块发现了8个油田，总地质储量3350万吨，总可采储量752万吨。他们正在紧锣密鼓地推进S区块8个油田的开发，力争在年内将S区块建成国勘海外第一个独立作业、自主发现、自主建设的产能达50万吨级的油田。

“S区块产能建设牵动每一位海外石油人的心，我们要确保实现‘2013年7月竣工投产，创建海外精品工程’的总目标。”地面建设部副经理王增立充满了自豪和信心。

“一国两制”与矿区制

哈萨克斯坦公司目前主要经营3家全资子公司和7家参股公司。由于过去美国人的管理相对简单，如何构建一个既符合中国石化内控管理制度，又适应资源国法律法规要求的科学高效的管理体制和运行机制，是公司管理层面临的首要问题。

该公司总经理李健说：“在管理体制上，我们实行‘一国两制’。”

根据区块多、全资和合资区块并存的实际情况，公司建立了两种不同的管理模式：对全资子公司实行集中管理、授权有度的管理模式，子公司是成本控制主体，在授权范围内依法、依规自主经营，负责完成公司下达的年度经营管理指标；对合资公司则以监管为主，并根据所占股比大小、勘探开发重要性等实际情况，采取不同的监管措施。

他们还将国内油田的矿区制移植到哈萨克斯坦。

该公司过去的组织结构是各子公司直接管理油田，而油田大多规模小、地域分散，各子公司油田之间在地域上相互交叉，管理交叉、资源浪费、效率低下问题突出。为此，他们借鉴国内油田的矿区制进行整合，把地域相近的油田整合成矿区，用一套人马进行管理，实现资源、技术和信息共享，提高了效率，降低了成本。

中国的石油文化魅力

由于资源国就业政策的保护，员工本土化是国际化经营的发展趋势。哈萨克斯坦公司现有中方员工53人，约占总员工数的9%；全资子公司当地员工569人，占91.8%。打造一支中哈文化融合、充满活力的员工队伍，是公司发展必须解决好的关键问题。

“我们多渠道促进文化交流与融合，用中国的石油文化凝聚员工。” 李健说，他们经常向外籍员工介绍中国及中国石化，派外籍员工到国内油田现场参观，增加其对中国石化的信任。同时，组织中方员工深入了解哈国文化，促进双方沟通融合。

他们还在员工中倡导“三老四严，四个一样”的优良作风。该公司人力资源部经理齐越介绍说：“我们专门在冬季派外籍员工代表到大庆油田实地学习，感受冰天雪地中大庆石油人严谨的作风和积极乐观的精神。”

“大庆人‘三老四严’的精神我们能理解，他们的作风很过硬，我们很佩服，愿意向他们学习。”该公司计划经营部经济师阿利亚说。她汉语不错，曾在中国石油大学留学。

为促进中哈员工融合，他们加强“情感文化”建设。每年利用节假日组织中哈员工集体到野外郊游，组织元旦春节大型晚会以及各种中哈节日庆祝活动，为每一位员工过生日。还开展爬山、滑雪、钓鱼、篮球和乒乓球比赛等丰富多彩的文体活动。组织中方员工为哈国受灾地区捐款，对社区学校和其他公共设施进行援建等。这些活动，增进了中哈员工之间的交流、了解和信任，增强了公司的凝聚力。

该公司法律部副经理Kyraubayev Aibek说：“我多次到中国培训和参观，见识了中国的现代化建设成就，对中国和中国石化的发展由衷地敬佩！”

精细管理扎根

哈萨克斯坦公司中方管理团队发扬中国石化精细化管理的传统，坚持以提高老油田采收率为核心，推进“储量、产量、安全、成本、效益”五统一，推行油藏经营管理和勘探开发一体化管理，原油生产年年超额完成总部下达的产量指标。

该公司要求管理人员树立“七大管理理念”，实现“四个转变”，即思路决定出路、时间就是效益、组织决定效率、制度高于一切、依法规范经营、投资要讲回报、以人为本促和谐的管理理念；实现以“年度工作计划和预算为中心的管理”到以“开发方案和勘探总体设计为中心的管理”的转变，以“抓原油产量为主的生产管理”到以“抓绩效为主的经营管理”的转变，从事后算账到事前预测、事中控制、及时分析的财务管理的转变，从粗放式管理向精细化管理的转变。

李健说：“我们以流程为支撑，以制度为保障，以文化为依托，以法律为基准，以合同为依据，坚持用制度管人、按流程办事，形成了系统的管理制度和流程体系。”

该公司2012年根据职责明确、指标量化、业务熟练、流程清晰、制度配套的要求，按部门重新梳理了12个业务清单和82个工作流程，编制和完善了78项制度，规范完善了10套管理制度体系，形成了较为完善的管理制度和业务流程。他们还将修订完的管理制度和流程编订成册，让员工认真学习执行、照章办事。

“目前公司已经形成了一套中哈融合、高效稳定的管理模式，管理有条不紊，效率很高。”看得出来，有37年工作经验、满头银发的公司副总经理Kuantayev Nysanbay对公司目前的管理相当满意。

风险防控见真功

对国际化经营来说，由于面对陌生的文化、法律制度和地理环境，防控经营风险面临巨大挑战。哈萨克斯坦公司把风险防控放到首位，树立全员风险管理意识，构筑全面风险防控体系，坚持依法规范经营，保障投资安全和投资效益。

近年来，哈国政府不断颁布和修改与石油作业相关的法律法规，加强对油气资源的控制。为此，该公司在法律管理上坚持“预防为主、关口前移”的理念，在法律风险管理上采取风险节点控制的管理方法，法律部门跟踪、掌握哈萨克斯坦法律法规的变化，与业务部门合作，找出并标明各业务环节可能存在的风险点，制定相应的防范措施。仅2011年，法律部门就根据法律变化，梳理了哈萨克斯坦油气领域法律法规76个、法律风险点349个，避免了风险。

他们还积极应对法律纠纷，依法维护公司合法权益。2012年初，哈国新税法增加了按国际市场价格结算天然气的条款，该公司的PPC、SZK两家子公司实施天然气互供，若按市场价格结算，将大大增加天然气出售方PPC公司的税负。公司依据哈国反垄断法，向反垄断部门上报按内部互供价格结算的申请，得到哈国政府的书面批准文件，避免了可能出现的税收风险。通过运用哈国的法律政策积极应诉，该公司几年来共挽回经济损失6300万美元。

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